PMP整理- 成本管理

General
1.機會成本:放棄機會所損失的最高可能獲利
2.沈沒成本:無法回收
3.成本分類:固定成本，變動成本，直接成本，間接成本
4.淨現值:越大越好，因已折換為今天的價值，與時間無關
5.內部報酬率:IRR越大越好
6.回收期:越小越好，不賠不一定有賺
7.效益成本比:效益(成本＋利潤)/成本，越大越好
8.精準度
-粗略Rough:-50% ~ +50%
-精進Definitive:-10% ~ +10%
-預算估計Budget Estimate:-10% ~ +25%

A.估算成本(規劃)
1.投入:範疇基準-假設限制(建立WBS) 專案時程(發展時程) 人力資源計劃書(發展人力資源計劃書) 風險登錄表(辨識風險)
2.工具:
-專家判斷
-類比估算法:由上而下
-參數估算法:迴歸分析，學習曲線
-由下往上估算法:越細越精準
-三點估算法:考慮風險，較準確
-風險準備分析:應變準備金，處理已知的未知
-供應商投標分析
3.產出:活動成本估計值 估算基準(假設，限制，範圍說明)

B.決定預算(規劃)
1.應變準備金:已知的未知＝>決定預算
管理準備金:未知的未知 =>決定預算
2.總預算=成本基準+管理準備金
3.投入:活動成本估計值，估算基礎，範疇基準，專案時程，資源行事曆，合約，組織流程資產
4.工具技術:成本彙總，風險準備分析，歷史性關性，資金限制調節
5.產出：成本績效基準(Budget at Completion)，專案資金需求(總預算)


C.控制成本(監控)
1.投入:專案管理計畫書，專案資金需求，工作績效資訊
2.工具:
實獲值分析
-所有一切都由EV開始 -> 不是減，就是除 ->大就是好
EV-PV=SV
EV/PV=SPI
EV-AC=CV
EV/AC=CPI
-
EV---(ETC)---BAC
AC---(ETC)---EAC
EAC=AC+ETC
a.預算比例:AC + ETC
b.CPI執行:AC + ETC/CPI
c.CPI,SPI: AC + ETC/(CPIxSPI)
d.EV/AC=EAC/EAC=CPI
-剩餘工作績效指標TCPI
(BAC-EV)/(BAC-AC)= TCPI
<1 =>剩餘工作<剩餘資金，剩餘工作可在剩餘資源中完成
3.產出:工作績效衡量值，預算預測值，變更申請

PMP整理- 採購管理

General
1.PM要將採購流程與專案管理時程銜接起來
2.雙方win win

A.規劃採購(規劃)
1.分為: 採購規劃，發包規劃
2.投入
-需求文件(蒐集需求)
-範疇基準(建立WBS):工作包可能需外包
-活動資源需求(估算活動資源)
-專案時程(發展時程)
-活動成本估計值(估算成本)
-成本基準(決定預算)
-風險登錄表(辨識風險)
-風險相關的合約決策(規劃風險回應)
2.工具技術:專家判斷
-合約類型:
a.固定價款:買方清楚規格
*固定價款付經濟價格調整合約(Fixed price with economic price adjustment contract):長期合約反映經濟變動
*固定價款加獎金合約(Fixed price incentive fee contract):有賞有罰
*絕對固定價款合約(Firm fixed price contract):價格固定
b.成本可償還:賣方實際成本+利潤，賣方知道需求但不知規格
*成本加固定服務費合約(Cost plus fixed fee contract):不受專案績效影響，風險最高
*成本加獎金合約(Cost plus award fee contract):有獎金
*成本加獎勵金合約(Cost plus incentive fee contract):有賞有罰
c.工料計價:用於緊急或小金額採購，用多少算多少
=>買方風險高低: CPFF>CPAF>CPIF>T&M>FPEPA>FPIF>FFP
-自製或外購分析:
a.外購:共同或長期需求超過邊際效益
b.自製:多餘產能，控制權，重要機密
3.產出
-商源評選準則:評量賣方的建議書
-變更申請
-自製或外購決策
-採購工作條款:買方提供
a.將範疇的採購需求納入合約
b.由專案範疇基準而來
c.不斷更新，一直到合約簽署完成
d.類型:績效式(績效，風險在賣方)，功能式(產品，風險在賣方)，設計式(作法，風險在買方)
-採購管理計畫書
-採購文件:RFP(request for proposal),RFQ(request for quotation),IFB(invitation for negotiation，買方要求賣方提供資訊的文件

B.執行採購(執行)
1.分為:詢價，選擇賣方
2.投入:合格賣方名錄(組織流程資產)，賣方建議書，團隊協定(臨時合夥，策略聯盟)
3.工具技術:
-建議書評估技術:加權系統
-獨立估價:合理成本
-投標人會議:買方回覆賣方問題or賣方對規格不確定
-採購談判:不等於殺價，達到win win
4.產出:
-採購合約授予
-資源行事曆
a.內部:獲得專案團隊
b.外部:執行採購
-專案管理計畫書更新:範疇基準，時程基準，成本基準，採購管理計畫書
-專案文件更新:需求文件，需求追溯矩陣，風險登錄表

C.管理採購(監控):類似履行合約
1.合約責任在PM
2.投入
-基準類:採購文件，專案管理計畫書，合約
-績效類:績效報告，工作績效資訊(賣方績效)
3.工具技術
-合約變更控制系統:整合變更
-採購績效審查:審核賣方績效
-檢驗及稽核:買方進行
-績效報告
-付款系統
-求償系統:
a.替代性爭議解決方案
b.主要目的:專案結案
-記錄管理系統
4.產出
-採購文檔
-專案管理計畫書更新

D.結束採購(結束)
1.投入:專案管理計畫書，採購文檔
2.工具技術:採購稽核，談判解決
3.未解決的求償:結束採購與專案後另依法律程序處理
4.流程先後:結束採購->結束專案

PMP整理- 時間管理

A.定義活動(規劃)
1.投入:範疇基準
2.工具技術:湧浪規劃法，分解術(只出現在建立WBS/定義活動，由專案成員負責)
3.產出:
-活動清單:內容有活動識別碼跟活動描述
-活動屬性:內容有WBS ID，前置後續活動，限制假設，負責人，強制時間，資源需求...
-里程碑清單:duration=0，定義在章程，專案範疇聲明的限制，WBS說明表

B.排序活動(規劃)
1.投入:活動清單，活動屬性，里程碑清單，專案範疇聲明
2.工具技術:
-順序圖示法
a.Activity on Node
*Finish to Start
*Finish to Finish
*Start to Start
*Start to Finish
b.Activity on Arrow:只有FS
*虛活動Dummy Activity:表示前後活動關係，工時=0，以虛線箭號表示
*虛似活動Pseudo:需要時間但不需要資源，ex.等待時間
c.要徑Critical Path:浮時=0，若被延誤，浮時為負值
要徑法:單一值估算工期
d.浮時Float:可容許的時間彈性
*最早開始時間ES
*最早完成時間EF
*最遲開始時間LS
*最遲完成時間LF
e.專案浮時:
*要徑=非要徑+總浮時=專案完成時間
*要徑＋專案浮時=承諾時間
-相依關係判定
a.強制相依關係:硬邏輯
b.創意相依關係:軟邏輯
c.外部相依關係
-應用提前與延後
a.提前Leads:接續活動可提前開始的時間
b.延後Lags:接續活動開始前的等待時間
-時程網圖範本
3.產出:專案時程網圖

C.估算活動資源(規劃)
1.投入:活動清單，活動屬性，資源行事曆(執行採購與獲得專案團隊的產出)
2.通常與成本估算一起進行
2.工具技術:備案方案分析，已發行的估算資料，由下往上估算，專案管理軟體
3.產出:
-活動資源需求:將活動所需的個別資源量加總=專案所需資源
-資源分解結構:科層式結構

D.估算活動期程(規劃)
1.投入:活動清單，活動屬性，活動資源需求，資源行事曆，專案範疇聲明
2.工具技術:
-類比估算法:由上而下估算法，使用歷史資料與專家判斷
-參數估算法:等比例估算
-三點估算法:考慮風險
a.三點估算法:(P+M+O)/3
b.PERT:(P+4M+O)/6
SD=(P-O)/6，無法直接加總，要由變異值開根號
Variance:SD^2，可加總
-風險準備分析
3.產出:活動期程估算值，有明確範圍

E.發展時程(規劃)
1.投入:活動清單，活動屬性，專案時城網圖，活動資源需求，資源行事曆，活動期程估算，專案範疇聲明
2.核准後為時程基準
3.工具技術
-時程網圖分析
-要徑法:前推法，後推法
-關鍵鏈法:
a.匯流緩衝:針對受限制的資源作管理，在關鍵鏈前增加緩衝期程
b.專案緩衝:專案浮時
-資源撫平
a.資源使用量有限時
b.資源過度分配
-若則情境分析法:假設不同，時程不同
-應用提前與延後
-時程壓縮
a.縮程法:增加人力，不一定增加成本
b.快速跟進:活動並行，常造成重工，增加風險
-排程工具
4.產出:專案時程，時程基準(核准的專案時程)，時程資料

E.控制時程(監控)
1.使其對專案最有利
2.投入:專案管理計畫書，專案時程，工作績效資訊
3.工具技術:
-績效審查:EAC，實獲值分析
-變異分析:SV/SPI
3.產出:工作績效衡量值，專案管理計劃書更新(成本基準，時程管理計劃書，時程基準)，變更申請

PMP整理- 溝通管理

General
1. 溝通管道: n(n-1)/2
2. 溝通活動分類
-內部/外部
-正式/非正式
-垂直/水平
-官方/非官方
-書面/口頭:都是語言溝通
-語言/非語言

A.辨識利害關係者(起始)
1.投入:專案章程，採購文件，企業環境因素，組織流程資產
2.工具技術:
-專家判斷
-利害關係者分析
步驟1:訪談被辨識出的利害關係者
步驟2:排序關鍵利害關係者
a.權力/利益方格
b.權力/影響力
c.影響力/衝擊
d.顯著模式
步驟3:規劃
3.產出:
-利害關係者登錄表:步驟1+2
-利害關係者策略:步驟3，常用利害關係者分析矩陣

B.規劃溝通(規劃)
1.投入:利害關係者登錄表，利害關係者策略，企業還境因素，組織流程資產
2.工具技術:
-溝通需求分析
-溝通技術
-溝通模式
-溝通方法:互動式，推式，拉式
3.產出:溝通管理計劃書

C.發佈資訊(執行)
1.投入:專案管理計畫書，組織流程資產，績效報告(報告績效的產出)
2.工具技術:溝通方法，資訊發佈工具

D.管理利害關係者期望(執行)
1.投入:利害關係者登錄表，利害關係者策略，專案管理計畫書，議題紀要，變更紀要，組織流程資產
2.工具技術:溝通方法，人際關係技能，管理技能
3.產出:變更申請

E.報告績效(監控)
1.投入:
-專案管理計畫書:scope, time, cost baseline
-工作績效資訊:指導及管理專案執行的產出
-工作績效衡量值:控制範疇，控制時程，控制成本
-預算預測值:控制成本
-組織流程資產
2.工具技術:變異分析，預測方法(時間序列法/因果計量經濟法/判斷/模擬)，溝通方法，報告系統
3.產出:績效報告
-現況報告Status Report:類似流水賬
-進度報告Progress Report:已完成
-長條圖/邏輯長條圖
-里程碑報告:向高階主管報告
-趨勢報告:專案軌跡
-預測報告:未來方向
-變異分析報告:差異
-實獲值:整合範疇，成本，時程

PMP整理- 人資管理

General
1. 有衝突由專案成員自己優先處理
2. Role & Responsibility包含:
-角色:職稱
-責任:工作包
-權限
-職能
3.專案發起人Sponsor:發出章程，指派專案經理
4.專案經理Project Manager:負專案成敗之責
5.專案團隊:共同建立WBS
6.利害關係人Stakeholder:發展團隊的實施對象
7.專案組合經理Portfolio Manager:對數個專案負成敗之責
8.計畫經理Program Manager:對數個相關聯的專案負成敗之責
9.功能經理Functional Manager:協助公司達到專案的目標是功能經理的天職
10.
-權限Authority:被賦予的權力
-責任Responsibility:執行任務工作
-當責Accountability:整體成敗之責
-委任Delegation:指派權限與責任，基本原則:授權Authority不受責Accountability
11.馬斯洛需求階層理論:生存需求->安全需求->社交需求->社會地位->自我實現
12.XY理論:X-人性本惡=>鞭策控制 Y-人性本善=>鼓舞激勵
13激勵理論:保健因子-沒有會喪失動力，但有不會增加動力 激勵因子-增加動力
14.情境領導理論:X軸-任務行為程度(Task Behavior領導者安排任務的程度) Y軸:關係行為程度(Relationship behavior，領導者溝通的程度)
-X高Y低:指示Directing
-X高Y高:教導Coaching
-X低Y高:參與Participating
-X低Y低:委任Delegating
15.魅力型領導:形成願景->表達願景->建立群體->實現願景

A.發展人力資源計劃書(規劃)
1. 產出:人力資源計劃書，包含
-專案組織圖:圖形化定義報告關係
-R&R
a. 組織分解結構:科層式組織圖+工作包=>企業現有部門單位
b. 責任指派矩陣:RACI矩陣式表格=>專案小組(高階RAM)或個人(低階RAM)
c. 純文字格式:大型專案常用，詳細說明R&R
-用人管理計劃書:招募機制，解編機制，培訓機制，獎勵機制，資源行事曆(工具:資源直方圖，以資源可用時數計量，進行資源撫平)
2. 投入:
-活動資源需求:估算活動資源的output(時間管理，規劃)
-企業環境因素
-組織流程資產

B.獲得專案團隊(執行)
1.投入:
-專案管理計畫書:人力資源計劃書
-企業環境因素
-組織流程資產
2.工具技術:
-先行指派:列在章程裡
-協商:與功能經理協調
-虛擬團隊:成員沒有面對面
-委外獲得
3.產出:
-專案人力派遣:專案通訊錄或專案組織圖
-資源行事曆

C.發展專案團隊(執行)
1.投入:專案人力派遣，人力資源計劃書，資源行事曆
2.工具技術:人際關係技能，訓練，團隊建立活動，基本規則，集中作業，表彰與獎勵
3.產出:團隊績效評估-團隊綜效1+1>2

D.管理專案團隊(執行)
1.投入:專案人力派遣，人力資源計劃書，團隊績效評估，組織流程資產，績效報告
2.績效報告:實際值(STCQ)與基準(STC)的差異
3.工具技術:
-專案績效評鑑:PM對成員的績效回饋
-衝突管理:解決衝突的責任在成員本身->PM->FM
-議題紀要Issue log
-人際關係技能:領導力，影響力，有效決策制定

PMP整理- 範疇管理

General:
1. 需求不一定是範疇
2. 規劃流程中，投入與範疇管理無關的子流程
- 發展人力資源計畫書
- 規劃溝通
- 執行定量風險分析
- 規劃風險回應
- 估算活動資源
3. 制定專案管理計畫書的子流程產出(下列計畫書並非獨立子流程產出):
範疇管理計畫書. 時間管理計畫書. 成本管理計畫書. 變更管理計畫書. 構型管理計畫書
4. 產品範疇: feature, functions
專案範疇: work

A. 蒐集需求(規劃)
1. 投入
- 章程(發展專案章程): 專案發起人需求
- 利害關係人登錄表(辨識利害關係人): 利害關係人需求
2. 產出順序: 需求管理計畫書 (管理需求)-> 需求文件 (記載需求)-> 需求追溯矩陣 (追蹤需求)

B. 定義範疇(規劃)
1. 投入:章程+需求文件
2. 產出: 專案範疇聲明
3. 先有範疇管理計畫書，才有專案範疇聲明

C. 建立工作分解結構WBS(規劃)
1. WBS: 專案規劃最基礎文件，是交付標的
2. 工具: 分解術- 只有在定義活動/建立WBS會使用到
3. WBS拆解: 專案生命週期->工作包(<80hr)->活動(非WBS)
4. 投入: 專案範疇聲明+ 需求文件
5. 產出: 工作分解結構 WBS + 工作分解結構 WBS dictionary + 範疇基準
6. 範疇基準: WBS + WBS dictionary + 專案範疇聲明

D. 驗證範疇(監控)
1. 產出: 接受的交付標的
2. 交付標的流程
- 指導管理及執行(執行) -> 交付標的
- 執行品質管制(監控) -> 確認的交付標的
- 驗證範疇(監控) -> 接受的交付標的
- 結束專案或階段(結束) -> 最終的產品成果

E. 控制範疇(監控)
1. 未經控制的範疇變更: 範疇潛變
2. 投入:基準+績效
3. 依據下列計畫書進行控制
- 範疇基準
- 需求管理計畫書
- 範疇管理計畫書
- 變更管理計畫書
- 構型管理計畫書
4. 工作績效資訊:現行狀況
工作績效衡量值:針對基準所產生的差異比較