General
1.PM要將採購流程與專案管理時程銜接起來
2.雙方win win
A.規劃採購(規劃)
1.分為: 採購規劃，發包規劃
2.投入
-需求文件(蒐集需求)
-範疇基準(建立WBS):工作包可能需外包
-活動資源需求(估算活動資源)
-專案時程(發展時程)
-活動成本估計值(估算成本)
-成本基準(決定預算)
-風險登錄表(辨識風險)
-風險相關的合約決策(規劃風險回應)
2.工具技術:專家判斷
-合約類型:
a.固定價款:買方清楚規格
*固定價款付經濟價格調整合約(Fixed price with economic price adjustment contract):長期合約反映經濟變動
*固定價款加獎金合約(Fixed price incentive fee contract):有賞有罰
*絕對固定價款合約(Firm fixed price contract):價格固定
b.成本可償還:賣方實際成本+利潤，賣方知道需求但不知規格
*成本加固定服務費合約(Cost plus fixed fee contract):不受專案績效影響，風險最高
*成本加獎金合約(Cost plus award fee contract):有獎金
*成本加獎勵金合約(Cost plus incentive fee contract):有賞有罰
c.工料計價:用於緊急或小金額採購，用多少算多少
=>買方風險高低: CPFF>CPAF>CPIF>T&M>FPEPA>FPIF>FFP
-自製或外購分析:
a.外購:共同或長期需求超過邊際效益
b.自製:多餘產能，控制權，重要機密
3.產出
-商源評選準則:評量賣方的建議書
-變更申請
-自製或外購決策
-採購工作條款:買方提供
a.將範疇的採購需求納入合約
b.由專案範疇基準而來
c.不斷更新，一直到合約簽署完成
d.類型:績效式(績效，風險在賣方)，功能式(產品，風險在賣方)，設計式(作法，風險在買方)
-採購管理計畫書
-採購文件:RFP(request for proposal),RFQ(request for quotation),IFB(invitation for negotiation，買方要求賣方提供資訊的文件
B.執行採購(執行)
1.分為:詢價，選擇賣方
2.投入:合格賣方名錄(組織流程資產)，賣方建議書，團隊協定(臨時合夥，策略聯盟)
3.工具技術:
-建議書評估技術:加權系統
-獨立估價:合理成本
-投標人會議:買方回覆賣方問題or賣方對規格不確定
-採購談判:不等於殺價，達到win win
4.產出:
-採購合約授予
-資源行事曆
a.內部:獲得專案團隊
b.外部:執行採購
-專案管理計畫書更新:範疇基準，時程基準，成本基準，採購管理計畫書
-專案文件更新:需求文件，需求追溯矩陣，風險登錄表
C.管理採購(監控):類似履行合約
1.合約責任在PM
2.投入
-基準類:採購文件，專案管理計畫書，合約
-績效類:績效報告，工作績效資訊(賣方績效)
3.工具技術
-合約變更控制系統:整合變更
-採購績效審查:審核賣方績效
-檢驗及稽核:買方進行
-績效報告
-付款系統
-求償系統:
a.替代性爭議解決方案
b.主要目的:專案結案
-記錄管理系統
4.產出
-採購文檔
-專案管理計畫書更新
D.結束採購(結束)
1.投入:專案管理計畫書，採購文檔
2.工具技術:採購稽核，談判解決
3.未解決的求償:結束採購與專案後另依法律程序處理
4.流程先後:結束採購->結束專案
2012年3月8日
2012年3月7日
PMP整理- 時間管理
A.定義活動(規劃)
1.投入:範疇基準
2.工具技術:湧浪規劃法，分解術(只出現在建立WBS/定義活動，由專案成員負責)
3.產出:
-活動清單:內容有活動識別碼跟活動描述
-活動屬性:內容有WBS ID，前置後續活動，限制假設，負責人，強制時間，資源需求...
-里程碑清單:duration=0，定義在章程，專案範疇聲明的限制，WBS說明表
B.排序活動(規劃)
1.投入:活動清單，活動屬性，里程碑清單，專案範疇聲明
2.工具技術:
-順序圖示法
a.Activity on Node
*Finish to Start
*Finish to Finish
*Start to Start
*Start to Finish
b.Activity on Arrow:只有FS
*虛活動Dummy Activity:表示前後活動關係，工時=0，以虛線箭號表示
*虛似活動Pseudo:需要時間但不需要資源，ex.等待時間
c.要徑Critical Path:浮時=0，若被延誤，浮時為負值
要徑法:單一值估算工期
d.浮時Float:可容許的時間彈性
*最早開始時間ES
*最早完成時間EF
*最遲開始時間LS
*最遲完成時間LF
e.專案浮時:
*要徑=非要徑+總浮時=專案完成時間
*要徑＋專案浮時=承諾時間
-相依關係判定
a.強制相依關係:硬邏輯
b.創意相依關係:軟邏輯
c.外部相依關係
-應用提前與延後
a.提前Leads:接續活動可提前開始的時間
b.延後Lags:接續活動開始前的等待時間
-時程網圖範本
3.產出:專案時程網圖
C.估算活動資源(規劃)
1.投入:活動清單，活動屬性，資源行事曆(執行採購與獲得專案團隊的產出)
2.通常與成本估算一起進行
2.工具技術:備案方案分析，已發行的估算資料，由下往上估算，專案管理軟體
3.產出:
-活動資源需求:將活動所需的個別資源量加總=專案所需資源
-資源分解結構:科層式結構
D.估算活動期程(規劃)
1.投入:活動清單，活動屬性，活動資源需求，資源行事曆，專案範疇聲明
2.工具技術:
-類比估算法:由上而下估算法，使用歷史資料與專家判斷
-參數估算法:等比例估算
-三點估算法:考慮風險
a.三點估算法:(P+M+O)/3
b.PERT:(P+4M+O)/6
SD=(P-O)/6，無法直接加總，要由變異值開根號
Variance:SD^2，可加總
-風險準備分析
3.產出:活動期程估算值，有明確範圍
E.發展時程(規劃)
1.投入:活動清單，活動屬性，專案時城網圖，活動資源需求，資源行事曆，活動期程估算，專案範疇聲明
2.核准後為時程基準
3.工具技術
-時程網圖分析
-要徑法:前推法，後推法
-關鍵鏈法:
a.匯流緩衝:針對受限制的資源作管理，在關鍵鏈前增加緩衝期程
b.專案緩衝:專案浮時
-資源撫平
a.資源使用量有限時
b.資源過度分配
-若則情境分析法:假設不同，時程不同
-應用提前與延後
-時程壓縮
a.縮程法:增加人力，不一定增加成本
b.快速跟進:活動並行，常造成重工，增加風險
-排程工具
4.產出:專案時程，時程基準(核准的專案時程)，時程資料
E.控制時程(監控)
1.使其對專案最有利
2.投入:專案管理計畫書，專案時程，工作績效資訊
3.工具技術:
-績效審查:EAC，實獲值分析
-變異分析:SV/SPI
3.產出:工作績效衡量值，專案管理計劃書更新(成本基準，時程管理計劃書，時程基準)，變更申請
1.投入:範疇基準
2.工具技術:湧浪規劃法，分解術(只出現在建立WBS/定義活動，由專案成員負責)
3.產出:
-活動清單:內容有活動識別碼跟活動描述
-活動屬性:內容有WBS ID，前置後續活動，限制假設，負責人，強制時間，資源需求...
-里程碑清單:duration=0，定義在章程，專案範疇聲明的限制，WBS說明表
B.排序活動(規劃)
1.投入:活動清單，活動屬性，里程碑清單，專案範疇聲明
2.工具技術:
-順序圖示法
a.Activity on Node
*Finish to Start
*Finish to Finish
*Start to Start
*Start to Finish
b.Activity on Arrow:只有FS
*虛活動Dummy Activity:表示前後活動關係，工時=0，以虛線箭號表示
*虛似活動Pseudo:需要時間但不需要資源，ex.等待時間
c.要徑Critical Path:浮時=0，若被延誤，浮時為負值
要徑法:單一值估算工期
d.浮時Float:可容許的時間彈性
*最早開始時間ES
*最早完成時間EF
*最遲開始時間LS
*最遲完成時間LF
e.專案浮時:
*要徑=非要徑+總浮時=專案完成時間
*要徑＋專案浮時=承諾時間
-相依關係判定
a.強制相依關係:硬邏輯
b.創意相依關係:軟邏輯
c.外部相依關係
-應用提前與延後
a.提前Leads:接續活動可提前開始的時間
b.延後Lags:接續活動開始前的等待時間
-時程網圖範本
3.產出:專案時程網圖
C.估算活動資源(規劃)
1.投入:活動清單，活動屬性，資源行事曆(執行採購與獲得專案團隊的產出)
2.通常與成本估算一起進行
2.工具技術:備案方案分析，已發行的估算資料，由下往上估算，專案管理軟體
3.產出:
-活動資源需求:將活動所需的個別資源量加總=專案所需資源
-資源分解結構:科層式結構
D.估算活動期程(規劃)
1.投入:活動清單，活動屬性，活動資源需求，資源行事曆，專案範疇聲明
2.工具技術:
-類比估算法:由上而下估算法，使用歷史資料與專家判斷
-參數估算法:等比例估算
-三點估算法:考慮風險
a.三點估算法:(P+M+O)/3
b.PERT:(P+4M+O)/6
SD=(P-O)/6，無法直接加總，要由變異值開根號
Variance:SD^2，可加總
-風險準備分析
3.產出:活動期程估算值，有明確範圍
E.發展時程(規劃)
1.投入:活動清單，活動屬性，專案時城網圖，活動資源需求，資源行事曆，活動期程估算，專案範疇聲明
2.核准後為時程基準
3.工具技術
-時程網圖分析
-要徑法:前推法，後推法
-關鍵鏈法:
a.匯流緩衝:針對受限制的資源作管理，在關鍵鏈前增加緩衝期程
b.專案緩衝:專案浮時
-資源撫平
a.資源使用量有限時
b.資源過度分配
-若則情境分析法:假設不同，時程不同
-應用提前與延後
-時程壓縮
a.縮程法:增加人力，不一定增加成本
b.快速跟進:活動並行，常造成重工，增加風險
-排程工具
4.產出:專案時程，時程基準(核准的專案時程)，時程資料
E.控制時程(監控)
1.使其對專案最有利
2.投入:專案管理計畫書，專案時程，工作績效資訊
3.工具技術:
-績效審查:EAC，實獲值分析
-變異分析:SV/SPI
3.產出:工作績效衡量值，專案管理計劃書更新(成本基準，時程管理計劃書，時程基準)，變更申請
2012年3月5日
PMP整理- 溝通管理
General
1. 溝通管道: n(n-1)/2
2. 溝通活動分類
-內部/外部
-正式/非正式
-垂直/水平
-官方/非官方
-書面/口頭:都是語言溝通
-語言/非語言
A.辨識利害關係者(起始)
1.投入:專案章程，採購文件，企業環境因素，組織流程資產
2.工具技術:
-專家判斷
-利害關係者分析
步驟1:訪談被辨識出的利害關係者
步驟2:排序關鍵利害關係者
a.權力/利益方格
b.權力/影響力
c.影響力/衝擊
d.顯著模式
步驟3:規劃
3.產出:
-利害關係者登錄表:步驟1+2
-利害關係者策略:步驟3，常用利害關係者分析矩陣
B.規劃溝通(規劃)
1.投入:利害關係者登錄表，利害關係者策略，企業還境因素，組織流程資產
2.工具技術:
-溝通需求分析
-溝通技術
-溝通模式
-溝通方法:互動式，推式，拉式
3.產出:溝通管理計劃書
C.發佈資訊(執行)
1.投入:專案管理計畫書，組織流程資產，績效報告(報告績效的產出)
2.工具技術:溝通方法，資訊發佈工具
D.管理利害關係者期望(執行)
1.投入:利害關係者登錄表，利害關係者策略，專案管理計畫書，議題紀要，變更紀要，組織流程資產
2.工具技術:溝通方法，人際關係技能，管理技能
3.產出:變更申請
E.報告績效(監控)
1.投入:
-專案管理計畫書:scope, time, cost baseline
-工作績效資訊:指導及管理專案執行的產出
-工作績效衡量值:控制範疇，控制時程，控制成本
-預算預測值:控制成本
-組織流程資產
2.工具技術:變異分析，預測方法(時間序列法/因果計量經濟法/判斷/模擬)，溝通方法，報告系統
3.產出:績效報告
-現況報告Status Report:類似流水賬
-進度報告Progress Report:已完成
-長條圖/邏輯長條圖
-里程碑報告:向高階主管報告
-趨勢報告:專案軌跡
-預測報告:未來方向
-變異分析報告:差異
-實獲值:整合範疇，成本，時程
1. 溝通管道: n(n-1)/2
2. 溝通活動分類
-內部/外部
-正式/非正式
-垂直/水平
-官方/非官方
-書面/口頭:都是語言溝通
-語言/非語言
A.辨識利害關係者(起始)
1.投入:專案章程，採購文件，企業環境因素，組織流程資產
2.工具技術:
-專家判斷
-利害關係者分析
步驟1:訪談被辨識出的利害關係者
步驟2:排序關鍵利害關係者
a.權力/利益方格
b.權力/影響力
c.影響力/衝擊
d.顯著模式
步驟3:規劃
3.產出:
-利害關係者登錄表:步驟1+2
-利害關係者策略:步驟3，常用利害關係者分析矩陣
B.規劃溝通(規劃)
1.投入:利害關係者登錄表，利害關係者策略，企業還境因素，組織流程資產
2.工具技術:
-溝通需求分析
-溝通技術
-溝通模式
-溝通方法:互動式，推式，拉式
3.產出:溝通管理計劃書
C.發佈資訊(執行)
1.投入:專案管理計畫書，組織流程資產，績效報告(報告績效的產出)
2.工具技術:溝通方法，資訊發佈工具
D.管理利害關係者期望(執行)
1.投入:利害關係者登錄表，利害關係者策略，專案管理計畫書，議題紀要，變更紀要，組織流程資產
2.工具技術:溝通方法，人際關係技能，管理技能
3.產出:變更申請
E.報告績效(監控)
1.投入:
-專案管理計畫書:scope, time, cost baseline
-工作績效資訊:指導及管理專案執行的產出
-工作績效衡量值:控制範疇，控制時程，控制成本
-預算預測值:控制成本
-組織流程資產
2.工具技術:變異分析，預測方法(時間序列法/因果計量經濟法/判斷/模擬)，溝通方法，報告系統
3.產出:績效報告
-現況報告Status Report:類似流水賬
-進度報告Progress Report:已完成
-長條圖/邏輯長條圖
-里程碑報告:向高階主管報告
-趨勢報告:專案軌跡
-預測報告:未來方向
-變異分析報告:差異
-實獲值:整合範疇，成本，時程
2012年3月4日
PMP整理- 人資管理
General
1. 有衝突由專案成員自己優先處理
2. Role & Responsibility包含:
-角色:職稱
-責任:工作包
-權限
-職能
3.專案發起人Sponsor:發出章程，指派專案經理
4.專案經理Project Manager:負專案成敗之責
5.專案團隊:共同建立WBS
6.利害關係人Stakeholder:發展團隊的實施對象
7.專案組合經理Portfolio Manager:對數個專案負成敗之責
8.計畫經理Program Manager:對數個相關聯的專案負成敗之責
9.功能經理Functional Manager:協助公司達到專案的目標是功能經理的天職
10.
-權限Authority:被賦予的權力
-責任Responsibility:執行任務工作
-當責Accountability:整體成敗之責
-委任Delegation:指派權限與責任，基本原則:授權Authority不受責Accountability
11.馬斯洛需求階層理論:生存需求->安全需求->社交需求->社會地位->自我實現
12.XY理論:X-人性本惡=>鞭策控制 Y-人性本善=>鼓舞激勵
13激勵理論:保健因子-沒有會喪失動力，但有不會增加動力 激勵因子-增加動力
14.情境領導理論:X軸-任務行為程度(Task Behavior領導者安排任務的程度) Y軸:關係行為程度(Relationship behavior，領導者溝通的程度)
-X高Y低:指示Directing
-X高Y高:教導Coaching
-X低Y高:參與Participating
-X低Y低:委任Delegating
15.魅力型領導:形成願景->表達願景->建立群體->實現願景
A.發展人力資源計劃書(規劃)
1. 產出:人力資源計劃書，包含
-專案組織圖:圖形化定義報告關係
-R&R
a. 組織分解結構:科層式組織圖+工作包=>企業現有部門單位
b. 責任指派矩陣:RACI矩陣式表格=>專案小組(高階RAM)或個人(低階RAM)
c. 純文字格式:大型專案常用，詳細說明R&R
-用人管理計劃書:招募機制，解編機制，培訓機制，獎勵機制，資源行事曆(工具:資源直方圖，以資源可用時數計量，進行資源撫平)
2. 投入:
-活動資源需求:估算活動資源的output(時間管理，規劃)
-企業環境因素
-組織流程資產
B.獲得專案團隊(執行)
1.投入:
-專案管理計畫書:人力資源計劃書
-企業環境因素
-組織流程資產
2.工具技術:
-先行指派:列在章程裡
-協商:與功能經理協調
-虛擬團隊:成員沒有面對面
-委外獲得
3.產出:
-專案人力派遣:專案通訊錄或專案組織圖
-資源行事曆
C.發展專案團隊(執行)
1.投入:專案人力派遣，人力資源計劃書，資源行事曆
2.工具技術:人際關係技能，訓練，團隊建立活動，基本規則，集中作業，表彰與獎勵
3.產出:團隊績效評估-團隊綜效1+1>2
D.管理專案團隊(執行)
1.投入:專案人力派遣，人力資源計劃書，團隊績效評估，組織流程資產，績效報告
2.績效報告:實際值(STCQ)與基準(STC)的差異
3.工具技術:
-專案績效評鑑:PM對成員的績效回饋
-衝突管理:解決衝突的責任在成員本身->PM->FM
-議題紀要Issue log
-人際關係技能:領導力，影響力，有效決策制定
1. 有衝突由專案成員自己優先處理
2. Role & Responsibility包含:
-角色:職稱
-責任:工作包
-權限
-職能
3.專案發起人Sponsor:發出章程，指派專案經理
4.專案經理Project Manager:負專案成敗之責
5.專案團隊:共同建立WBS
6.利害關係人Stakeholder:發展團隊的實施對象
7.專案組合經理Portfolio Manager:對數個專案負成敗之責
8.計畫經理Program Manager:對數個相關聯的專案負成敗之責
9.功能經理Functional Manager:協助公司達到專案的目標是功能經理的天職
10.
-權限Authority:被賦予的權力
-責任Responsibility:執行任務工作
-當責Accountability:整體成敗之責
-委任Delegation:指派權限與責任，基本原則:授權Authority不受責Accountability
11.馬斯洛需求階層理論:生存需求->安全需求->社交需求->社會地位->自我實現
12.XY理論:X-人性本惡=>鞭策控制 Y-人性本善=>鼓舞激勵
13激勵理論:保健因子-沒有會喪失動力，但有不會增加動力 激勵因子-增加動力
14.情境領導理論:X軸-任務行為程度(Task Behavior領導者安排任務的程度) Y軸:關係行為程度(Relationship behavior，領導者溝通的程度)
-X高Y低:指示Directing
-X高Y高:教導Coaching
-X低Y高:參與Participating
-X低Y低:委任Delegating
15.魅力型領導:形成願景->表達願景->建立群體->實現願景
A.發展人力資源計劃書(規劃)
1. 產出:人力資源計劃書，包含
-專案組織圖:圖形化定義報告關係
-R&R
a. 組織分解結構:科層式組織圖+工作包=>企業現有部門單位
b. 責任指派矩陣:RACI矩陣式表格=>專案小組(高階RAM)或個人(低階RAM)
c. 純文字格式:大型專案常用，詳細說明R&R
-用人管理計劃書:招募機制，解編機制，培訓機制，獎勵機制，資源行事曆(工具:資源直方圖，以資源可用時數計量，進行資源撫平)
2. 投入:
-活動資源需求:估算活動資源的output(時間管理，規劃)
-企業環境因素
-組織流程資產
B.獲得專案團隊(執行)
1.投入:
-專案管理計畫書:人力資源計劃書
-企業環境因素
-組織流程資產
2.工具技術:
-先行指派:列在章程裡
-協商:與功能經理協調
-虛擬團隊:成員沒有面對面
-委外獲得
3.產出:
-專案人力派遣:專案通訊錄或專案組織圖
-資源行事曆
C.發展專案團隊(執行)
1.投入:專案人力派遣，人力資源計劃書，資源行事曆
2.工具技術:人際關係技能，訓練，團隊建立活動，基本規則，集中作業，表彰與獎勵
3.產出:團隊績效評估-團隊綜效1+1>2
D.管理專案團隊(執行)
1.投入:專案人力派遣，人力資源計劃書，團隊績效評估，組織流程資產，績效報告
2.績效報告:實際值(STCQ)與基準(STC)的差異
3.工具技術:
-專案績效評鑑:PM對成員的績效回饋
-衝突管理:解決衝突的責任在成員本身->PM->FM
-議題紀要Issue log
-人際關係技能:領導力，影響力，有效決策制定
2012年2月20日
PMP整理- 範疇管理
General:
1. 需求不一定是範疇
2. 規劃流程中，投入與範疇管理無關的子流程
- 發展人力資源計畫書
- 規劃溝通
- 執行定量風險分析
- 規劃風險回應
- 估算活動資源
3. 制定專案管理計畫書的子流程產出(下列計畫書並非獨立子流程產出):
範疇管理計畫書. 時間管理計畫書. 成本管理計畫書. 變更管理計畫書. 構型管理計畫書
4. 產品範疇: feature, functions
專案範疇: work
A. 蒐集需求(規劃)
1. 投入
- 章程(發展專案章程): 專案發起人需求
- 利害關係人登錄表(辨識利害關係人): 利害關係人需求
2. 產出順序: 需求管理計畫書 (管理需求)-> 需求文件 (記載需求)-> 需求追溯矩陣 (追蹤需求)
B. 定義範疇(規劃)
1. 投入:章程+需求文件
2. 產出: 專案範疇聲明
3. 先有範疇管理計畫書，才有專案範疇聲明
C. 建立工作分解結構WBS(規劃)
1. WBS: 專案規劃最基礎文件，是交付標的
2. 工具: 分解術- 只有在定義活動/建立WBS會使用到
3. WBS拆解: 專案生命週期->工作包(<80hr)->活動(非WBS)
4. 投入: 專案範疇聲明+ 需求文件
5. 產出: 工作分解結構 WBS + 工作分解結構 WBS dictionary + 範疇基準
6. 範疇基準: WBS + WBS dictionary + 專案範疇聲明
D. 驗證範疇(監控)
1. 產出: 接受的交付標的
2. 交付標的流程
- 指導管理及執行(執行) -> 交付標的
- 執行品質管制(監控) -> 確認的交付標的
- 驗證範疇(監控) -> 接受的交付標的
- 結束專案或階段(結束) -> 最終的產品成果
E. 控制範疇(監控)
1. 未經控制的範疇變更: 範疇潛變
2. 投入:基準+績效
3. 依據下列計畫書進行控制
- 範疇基準
- 需求管理計畫書
- 範疇管理計畫書
- 變更管理計畫書
- 構型管理計畫書
4. 工作績效資訊:現行狀況
工作績效衡量值:針對基準所產生的差異比較
1. 需求不一定是範疇
2. 規劃流程中，投入與範疇管理無關的子流程
- 發展人力資源計畫書
- 規劃溝通
- 執行定量風險分析
- 規劃風險回應
- 估算活動資源
3. 制定專案管理計畫書的子流程產出(下列計畫書並非獨立子流程產出):
範疇管理計畫書. 時間管理計畫書. 成本管理計畫書. 變更管理計畫書. 構型管理計畫書
4. 產品範疇: feature, functions
專案範疇: work
A. 蒐集需求(規劃)
1. 投入
- 章程(發展專案章程): 專案發起人需求
- 利害關係人登錄表(辨識利害關係人): 利害關係人需求
2. 產出順序: 需求管理計畫書 (管理需求)-> 需求文件 (記載需求)-> 需求追溯矩陣 (追蹤需求)
B. 定義範疇(規劃)
1. 投入:章程+需求文件
2. 產出: 專案範疇聲明
3. 先有範疇管理計畫書，才有專案範疇聲明
C. 建立工作分解結構WBS(規劃)
1. WBS: 專案規劃最基礎文件，是交付標的
2. 工具: 分解術- 只有在定義活動/建立WBS會使用到
3. WBS拆解: 專案生命週期->工作包(<80hr)->活動(非WBS)
4. 投入: 專案範疇聲明+ 需求文件
5. 產出: 工作分解結構 WBS + 工作分解結構 WBS dictionary + 範疇基準
6. 範疇基準: WBS + WBS dictionary + 專案範疇聲明
D. 驗證範疇(監控)
1. 產出: 接受的交付標的
2. 交付標的流程
- 指導管理及執行(執行) -> 交付標的
- 執行品質管制(監控) -> 確認的交付標的
- 驗證範疇(監控) -> 接受的交付標的
- 結束專案或階段(結束) -> 最終的產品成果
E. 控制範疇(監控)
1. 未經控制的範疇變更: 範疇潛變
2. 投入:基準+績效
3. 依據下列計畫書進行控制
- 範疇基準
- 需求管理計畫書
- 範疇管理計畫書
- 變更管理計畫書
- 構型管理計畫書
4. 工作績效資訊:現行狀況
工作績效衡量值:針對基準所產生的差異比較
2012年2月7日
每日一事20120202
隔了一個月的每日一事，終於又出現了
中間其實還是有很多事可以記錄，但整個發懶，就被省略掉了
這天，終於拿出點決心與很大筆的金錢來投資自己
報名了PMP的課程
希望在2個月內，可以順利拿到證照!!!!
接下來連續7週的星期六，就要過著學生的日子了~~~~
中間其實還是有很多事可以記錄，但整個發懶，就被省略掉了
這天，終於拿出點決心與很大筆的金錢來投資自己
報名了PMP的課程
希望在2個月內，可以順利拿到證照!!!!
接下來連續7週的星期六，就要過著學生的日子了~~~~
2012新年新希望
現在才開始列自己的新年新希望是真的有點晚
但，這是有原因的!!!
反省之前的新年新希望
總不外乎要存錢 減肥 旅遊....
百分之90都是非常physical
在2012年，該是要內化的時候了
經過了兩個月，2012新希望也終於出爐了!!!
修身養性，謹言慎行
會有這樣的新年新希望，如果認識我的人，應該也不意外吧!!!XD
修身養性其實背後還有更深的涵義
看了很多阿信(沒錯，就是五月天阿信)的報導或故事
從他身上，我看到了溫柔
待人的溫柔，處事的溫柔
這人也太sweet了吧!!!!
衷心希望我也可以成為這麼溫柔的人....(遠目)
謹言慎行則是從最近的生活與工作中有所感觸得來的
不管做什麼說什麼，都可能會造成蝴蝶效應
所以真的要提醒自己，說話做事都是要謹慎的!!
但，這是有原因的!!!
反省之前的新年新希望
總不外乎要存錢 減肥 旅遊....
百分之90都是非常physical
在2012年，該是要內化的時候了
經過了兩個月，2012新希望也終於出爐了!!!
修身養性，謹言慎行
會有這樣的新年新希望，如果認識我的人，應該也不意外吧!!!XD
修身養性其實背後還有更深的涵義
看了很多阿信(沒錯，就是五月天阿信)的報導或故事
從他身上，我看到了溫柔
待人的溫柔，處事的溫柔
這人也太sweet了吧!!!!
衷心希望我也可以成為這麼溫柔的人....(遠目)
謹言慎行則是從最近的生活與工作中有所感觸得來的
不管做什麼說什麼，都可能會造成蝴蝶效應
所以真的要提醒自己，說話做事都是要謹慎的!!
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